Sonraki Seviye İşe Alma

Sonraki Seviye İşe Alma

Bir iş için görüşme yapmak sinir bozucudur, ancak çoğu insan için masanın diğer tarafında oturmak da doğal olarak gelmez. İster şirketiniz için bir yaz stajyeri ister kendiniz için bir asistan işe alıyor olun, ister liderlik ekibinizi genişletmek isteyen bir CEO olun, süreç sinir bozucu derecede gizemli gelebilir. Adam Grant, Wharton İşletme Okulu'nda psikoloji ve yönetim profesörü ve yazarı Orijinaller ve Ver ve al , işe alma konusunda, sürece yaklaşımınızı değiştirecek ve işe alım kararlarınızda birçok tahminde bulunmanızı sağlayacak incelikli, araştırmayla güçlendirilmiş bir bakış açısı getiriyor. Aşağıda Grant, potansiyel çalışanlarda aramanız gereken gözden kaçan özellikler, sormanız gereken alışılmadık mülakat soruları ve hepimizin sormayı bırakması gereken yorgun sorular için ikna edici bir örnek oluşturuyor. Deneyimin ve mega yıldızların neden abartıldığını, sizinle samimi bir şekilde konuşmak için nasıl referanslar alabileceğinizi, bir kuruluşun kültürel boşluklarını nasıl tespit edebileceğinizi ve düşük performans gösteren çalışanların potansiyelini belirlemenin değerini açıklıyor - hepsi harika, hepsi sadece çalışan (veya isteyen) hakkında. (Bu arada, orijinal çocukları yetiştirme konusundaki ilk parçasını ve yaratıcı düşüncenin anahtarını kaçırdıysanız, İşte .)

Adam Grant ile Soru-Cevap

Q

İyi adayları nasıl buluyorsunuz? Nereye bakıyorsun

KİME

Adaylarınız olduğunda ne yapacağınız, adaylarla nasıl röportaj yapacağınız ve onları doğru bir şekilde nasıl değerlendireceğiniz hakkında çok şey biliyoruz. Ama onları bulmak daha zor. Yine de birkaç şey yardımcı olabilir:

Pek çok araştırma gösteriyor ki, özellikle kuruluşunuzdaki yıldızlardan yönlendirmeler alırsanız, bu adaylar daha iyi performans göstermeye ve daha uzun süre kalmaya eğilimlidir. Pek çok şirketin çalışanlarına potansiyel adayları düşünmeye teşvik etmek için tavsiye ikramiyesi vermesi şaşırtıcı değildir. Yani burası, kuruluşunuzdaki insanlara bakmanız gereken bir yerdir.

İş tanımlarınızı hassaslaştırmak, aday ararken de yardımcı olabilir. Kieran Snyder adlı bir şirketi kuran dilbilimci Textio , belirli grupları başvurmaktan caydıran kelimeleri arayarak iş tanımlarını analiz eder. Onun yapabildiği şey, daha fazla başvuru sahibi ve daha çeşitli başvuru sahipleri alabilmeniz için iş ilanlarınızı yeniden yazmaktır. Örneğin, listede 'rock yıldızı' veya 'ninja' gibi ifadeler ya da ofis kültürünü tanımlamak için bir grup spor metaforu kullanılıyorsa, kadınların işe başvurma olasılığı daha düşüktür. Bunun yerine, güçlü bir topluluk duygusuna sahip olmanın ne kadar önemli olduğundan ve insanların takımda olmaya ne kadar değer verdiğinden bahsedebilirsiniz. Bu düzenlemeyle, kadınların kuruluşunuzu kendilerini hayal edebilecekleri bir yer olarak görme olasılıkları çok daha yüksek olacak. Snyder, daha fazla kadın ve azınlık getirmek için birçok teknoloji şirketi ile çalıştı - bence işinin gerçekten zekice ve yararlı olduğunu.

Q

Bir özgeçmiş okumanın püf noktaları nelerdir?

KİME

Bir özgeçmişten kişiliği okumaya çalışırken, göz önünde bulundurmanız gereken birkaç özellik ve bunları fark etmenin yolları vardır. Benim için öne çıkan iki nitelik vicdanlılık (veya birinin ne kadar cesur olduğu) ve yaratıcılık (veya açıklık):

  • Vicdanlılık / cesaret: Birçok işveren en azından asgari düzeyde vicdanlılık arayışındadır: Birisinin çalışkan, detay odaklı, organize olması. Özgeçmişte, doğru biçimlendirmeyi ve yazım hatası eksikliğini arıyorsunuz. Ancak, göze çarpan başarıları arayarak davranışsal başarı kaydı olarak adlandırılan şeyi de oluşturabilirsiniz: Aday zor bir şey başardı mı? Ait oldukları organizasyonlara farklı bir değer kattıkları için onları takdir eden performans ödülleri kazanın mı? Ne kadar çok çalışan, daha motive olmuş adaylar bu tür başarılardan daha fazlasını toplama eğilimindedir.

    Çok cesur bir kişiyi işe almak istiyorsanız - bir işe sadece başlamayan, aynı zamanda projeleri gören biri - farklı faaliyetlere olan bağlılıkların uzunluğuna bakın. Örneğin, üniversite kulüplerinin ne kadar süredir üyeleriydi? Daha uzun kalışlar, metanet göstergesidir.

  • Yaratıcılık / açıklık: Yaratıcı olacak birini arıyorsanız, deneyime açıklık denen bir özellik arıyorsunuz. Yeni fikirlere ve yeni yerlere ne kadar açıklar? Özgeçmişlerden bununla ilgili küçük ipuçları edinebilirsiniz. İlginç hobileri var mı, çok seyahat ettiler mi, aşina olmadıkları şeyleri keşfetmek için kendi yollarından çıktılar mı?

Q

Ya kapak mektupları?

KİME

En çok önemsediğim şeylerden biri ve birçok işveren de yapıyor - adayın daha çok veren veya alan kişi olması. Kapak mektubu tamamen benimle mi ilgili ve neden harikayım? Yoksa bu organizasyona neden inandığımla ve ekibin başarısına nasıl katkıda bulunabileceğimi düşündüğümle mi ilgili?

Bir varyasyon: Alçakgönüllülükle övünmenin işe yaramadığına dair bazı eğlenceli araştırmalar var - işe alım görevlileri aslında zayıf yönleri konusunda dürüst olan adayları tercih ediyor. Bu, kapak mektuplarıyla daha fazla incelemeye başladığım bir şey: Kapak mektubu tamamen olumlu mu? Veya adaylar dezavantajlardan bahsettiklerinde, kılık değiştirmiş iltifatlar mı, Michael Scott’ın Ofis : En büyük dezavantajım çok çalışmam ve çok fazla önemsemem ?

Bazı harika kapak mektupları gördüm. Yakın zamanda en sevilen biri, iş tanımına göre neden kalifiye olmadığını açıklayarak açılan bir kadın tarafından yazılmıştır: Bu üç beceriye sahip değilim, talep ettiğiniz bu deneyim bende yok. Ve işte bu yüzden yine de beni işe almalısın ...

Q

En sevdiğiniz röportaj sorularınızdan üçü nedir?

KİME

En sevdiğim mülakat sorularından biri, bencil bir davranışın ne kadar yaygın olduğunu tahmin etmelerini isteyerek, birinin veren mi yoksa alan mı olduğunu soruyor. Bencil eğilimleri olan insanlar, başkalarından daha bencil davranışlar beklerler (bu, kendi davranışlarını rasyonelleştirmenin bir yoludur). Doğrulanmış bir soru şirketlerden hırsızlık yapmaya odaklanır - nakit, ticari eşya, fikri mülkiyet vb. Olabilir. Örneğin: ABD'deki çalışanların yüzde kaçının şirketlerinden ayda en az 10 dolar çaldığını düşünüyorsunuz? Birinin diğer insanların hırsız olduğuna dair tahmini ne kadar yüksekse, hırsız olma şansı o kadar artar. Çoğu insanın cevap verme şekli, kendilerine şu soruyu sormalarıdır: Ne yapardım? Ya da ben ne yaptım? Ve sonra bunu diğer insanlara yansıtırlar. Son derece bencil bir alıcı şöyle düşünür: Geçen hafta 72 $ çaldım, 10 $ almak oldukça yaygın olmalı, yani belki yüzde 85 ? Yelpazenin diğer ucunda, bir verici şöyle düşünebilir: 10 dolara ulaşmak için eve kaç kalem götürmen gerekiyor? Oldukça nadir olmalı:% 9.

Sevdiğim ikinci bir soru: Bana gurur duyduğunuz en büyük başarınızdan bahseder misiniz? Bu, insanların en çok neye değer verdiğini görmek için harika bir fırsat. Açıktır ki, sizin ve kuruluşunuzun neye değer verdiğine bağlı olarak bu sorunun yanıtlarına bakmanın birçok farklı yolu vardır.

Üçüncü bir büyük soru ise: Mülakat / işe alma sürecini nasıl iyileştirirsiniz? Ya da daha geniş bir ifadeyle, bu görüşme süreci aracılığıyla organizasyon hakkında bilgi edinme şansınız oldu - sorumlu siz olsaydınız, ne gibi değişiklikler yapardınız? Adayların kuruma biraz meydan okumaya istekli olduklarını, yapıcı eleştirilerde bulunabileceklerini ve bir şeyin mükemmel olmadığını fark ettiklerinde sadece kabul etmek yerine onu nasıl geliştirecekleri konusunda yaratıcı bir şekilde düşünebileceklerini bilmek istiyorum.

Q

Sormayı bırakmamız gereken mülakat soruları ne olacak? Özellikle sizi utandıran herhangi biri?

KİME

Çok fazla var! Genel olarak insanların çok fazla davranışsal soru sorduğunu düşünüyorum: Bana ne zaman ... Bunlar elma ve portakal karşılaştırmalarıyla sonuçlanıyor: Soruyla ilgili bir deneyime sahip olabilirim, oysa başka bir başvuru sahibi değil. Bunun yerine durumsal sorulara geçmek daha iyidir: İnsanlara mülakat yaptıkları işte karşılaşabilecekleri senaryolar verin ve bu durumlarla nasıl başa çıkacaklarını sorun. Bu şekilde herkes soruyu cevaplamak için aynı fırsata sahip olur.

Benim için utanılacak bir başka soru ise: Bana bir başarısızlıktan bahseder misin? Şunu söylemek çok daha iyi: Bana bir başarısızlıkla nasıl başa çıktığını anlat. Herkesin başarısızlıkları oldu - Seninkini nasıl tanımladığın umurumda değil. Kimin hatası olduğunu düşündüğünüzü ve buna nasıl tepki verdiğinizi bilmek istiyorum.

Fransız bir kız gibi görünmek nasıl

Zeka oyunları korkunç! Los Angeles'ta kaç araba olduğunu düşündüğünü söyle bana? Kimin umrunda! Bu sorular, insanların baskı altında bir tür kaba tahmin yapıp yapamayacağını görmeye çalışıyor. Ancak bir adayın iyi bir problem çözücü olup olmadığını öğrenmek daha önemlidir ve zeka oyunları bunun için en iyi yol değildir. [Bu konuyla ilgili daha fazlası.]

Q

Kültür uyumu için işe almaya karşı uyarıda bulunursunuz, çünkü bu grup düşüncesi sorunlarına yol açabilir. Bundan biraz bahseder misin?

KİME

Lauren Rivera’nın çalışması danışmanlık firmalarına ve diğer profesyonel hizmet kuruluşlarına baktı ve kültürel uygunluk için işe almanın temelde aşağıdakiler için bir vekil olarak kullanıldığını buldu: Benim gibi misin? Ve kuruluşlar sonunda benzer olan bir grup insanı işe alıyor. (Rivera, New York Times bunun hakkında, ' Kimin İşe Uymadığını Tahmin Et . ”) Yani endişe, kültür uyumu için işe almanın birbirinin kopyası olan bir grup insanı seçmeye yol açması ve düşünce, geçmiş ve deneyim çeşitliliğini kaybetmenizdir.

Q

Öyleyse, kültürel uygunluğu seçmeye nasıl direnirsiniz - bunun yerine ne ararsınız?

KİME

Kültürel katkı için işe alın. Fikir bana tarafından tanıtıldı Diego Rodriguez IDEO'nun bir ortağı, tartışmasız dünyanın en yaratıcı ürün tasarım firması. (Apple için fareyi yarattılar.) IDEO, kültürü sadece IDEO'da kopyalamak yerine, şirkete yeni bir şey getirerek zenginleştiren çeşitli insanları getirme konusunda çok çalışkan olmalıydı. IDEO sorar: Kültürümüzdeki boşluklar nelerdir? Eksik olan nedir? Daha fazlasına ihtiyacımız var? Ve işe alım sürecinde bu şeylere prim veriyorlar.

Bir örnek: IDEO tasarım odaklı düşünme ile tanındı. Çok sayıda tasarımcıları vardı - benzer geçmişe sahip insanlar. Buna bayıldılar, ekmek ve tereyağıydı. Ancak, aynı şekilde düşünmediklerinden emin olmaları gerektiğini fark ettiler, çünkü bu, sorunları çözme yollarının çeşitliliğini sınırladı. IDEO, ihtiyaç duydukları diğer beceriler hakkında düşünmeye başladı ve bir ürünü veya süreci yeniden tasarlarken yaptıkları bir şey, yabancı bir dünyanın nasıl işlediğini öğrenmektir. Hastane departmanının çalışma şeklini değiştirmeye çalışıyorlarsa hastaneye gidebilirler. Veya bir alışveriş sepetini yeniden tasarlamak için bir süpermarkete. IDEO kendilerine sordu: problem çözmede nasıl daha iyi olabiliriz? Antropologların yaptığı şeyin bu olduğunu anladılar: Yeni yerlere giderler, yabancı kültürleri keşfederler ve onları anlamaya çalışırlar. Bu yüzden IDEO bazı antropologları işe aldı.

Daha sonra neyin eksik olduğunu görmek için şirketin kültürüne yeniden baktılar. Ve yeni ürünleri hayal etmek ve duyurmak için hikaye anlatma becerilerine ihtiyaçları olduğuna karar verdiler. Böylece senaristleri ve film yapımcılarını işe aldılar.

IDEO, kültürü zenginleştiren bir geçmiş bulduğu her seferinde, aynı türden daha fazla kişiyi işe almaya devam etmektir. Ancak o noktaya geldiğiniz an, başka ne kaçırdığınızı aramaya başlamanız gerektiği andır.

Q

Kültürel uyumun yanı sıra, genellikle çok fazla stok yaptığımız aday özellikler var mı?

KİME

Deneyim abartılma eğilimindedir. Evet, bazen tecrübe, birisinin belirli bir beceriyi yapabileceğinin sinyalini verebilir. Ancak deneyimle birlikte bagaj ve güneşlikler de gelir. İnsanların erken deneyimlerini abarttığını ve sorunlara yaratıcı çözümler bulmalarına engel olduğunu öne süren pek çok araştırma var. En az altı yıl X gerektirmek yerine, gerçekten bilmek istediğiniz şey bir adayın X yapıp yapamayacağı veya X yapmayı öğrenip öğrenemeyeceğidir. Ve deneyim bunun iyi bir göstergesi değildir.

Q

Görüşme sürecinin hangi bölümünü gözden kaçırıyor olabiliriz?

KİME

Görüşmeciler iş örnekleri oluşturmadıklarında her zaman hayal kırıklığına uğradım, bu da adayların işe uygun görevleri yerine getirmelerinin gerçek örnekleri. Size bir örnek vermek gerekirse, Wharton'da profesör tuttuğumuzda, tüm araştırma makalelerini okuyoruz ve tüm öğretim değerlendirmelerini alıyoruz - çalışmalarının sonuçlarını gerçekten görebiliyoruz. Daha da fazla bilgi almak için, öğretim üyelerimize, öğretim tarzlarını ve araştırmalarıyla ilgili zor sorularla nasıl başa çıktıklarını görmemizi sağlayan mini seminerler düzenliyoruz. Adaylarla ne çalıştıkları hakkında görüşmekten çok daha bilgilendirici.

İşte kurumsal dünyadan güzel bir örnek: GE'nin Kuzey Carolina, Durham'da bir uçak motoru fabrikası var. Başkalarıyla iyi oynamayan teknik olarak yetenekli teknisyenleri işe aldıktan birkaç yıl sonra bilmek istediler: Sadece işlerinde iyi olan değil, aynı zamanda iyi takım oyuncuları olan insanları nasıl işe alırız? Böylece GE, bu simülasyonu yarattı: Masaya bir grup Lego attılar ve başvuru sahiplerini bir helikopter inşa etmek için birlikte çalışmaya davet ettiler. İlk başta herkes bunun bir şaka olduğunu düşündü. Ancak bu simülasyondan GE, hangi adayların işbirliği yapmakta ve paylaşmakta zorlandığını görebildi - bu davranışlar Lego mücadelesi sırasında ortaya çıktı. Diğer adaylar, bu süreçte yükselen ve herkesin birlikte etkili bir şekilde çalışmasını sağlayan kişiler olarak kendilerini gerçekten ayırt ettiler.

İşte başka bir örnek - insanları ders kitabı kılavuzları yazmaları için tuttuğunuzu hayal edin (örneğin, bir TV satın aldıktan sonra okuduğunuz ve nasıl kuracağınızı bilemediğiniz türden): İşe alma yöneticileri, başvuru sahiplerini getirip, İşte bir çim biçme makinesi. Satın alındıktan sonra nasıl bir araya getirileceğine dair bir kılavuz yazabilir misiniz? İşe alma yöneticileri, bu görev üzerinde çalışırken başvuranları gözlemlediler ve ilk beş dakika içinde ders kitabı kılavuzlarını yazmada kimin iyi olacağını anlayabildiler - önce hepsi aynı şeyi yaptılar: Çim biçme makinesini parçalara ayırdılar, böylece müşterinin bunu bir araya getirme deneyimine sahip olabilirler ve ardından kılavuzu müşterinin bakış açısından yazabilirler. Adaylar kendilerini müşterinin yerine koyma içgüdüsüne sahip değilse, şirket ne kadar akıllı ve bilgili olurlarsa olsunlar onların kılavuzlarını yazmalarını istemiyordu.

Q

İşe alım sürecinde çok geç olmadan kırmızı bayrakları nasıl değerlendiririz?

KİME

Kötü bir işe almanın olumsuz etkisi, genellikle iyi bir işe almanın olumlu etkisini iki veya üç katına çıkarır. Pek çok insanın yaptığı hata, sonunda herkesin işini daha da kötüleştiren iyi bireysel oyuncular işe almaktır. Bunun bir sorun olabileceğini düşündüren kırmızı bayrakları değerlendirmenin bir yolu da - sahip olabileceğiniz diğer endişeleri değerlendirmektir - referans kontrolleridir.

Referans kontrolleri herkesin bildiği şekilde önyargılıdır - herkesin parlayan referansları vardır. Dürüst olmak için referans almanın bir yolunu bulmalısın. Şunun gibi sorular sorun: 'Bakın, her adayın zayıf yönleri vardır - kimse mükemmel değildir. Bu kişinin en büyük üç zayıf noktası sizce nedir? '

Daha ileri gitmeyi seviyorum. Diyelim ki, geçmişte sürekli olarak sohbete hakim olan ve kimsenin katkıda bulunmasına izin vermeyen bir grup insanı işe aldım ve karar vermek ve öğrenmek için gerçekten kötü hale geldi. Referanslarını soracağım: 'Tamam, bak, sence bu adayın daha iddialı olması veya yeterince iddialı olmaması?' Referanslar doğru cevabın ne olduğunu bilmediğinden dürüstçe cevaplayacaklardır. Ama bu durumda çok iddialı olan aday hakkında daha çok endişelendiğimi biliyorum - bu benim kırmızı bayrağım.

Q

Bir işe alma kararına birden fazla kişi dahil olduğunda, ekip adayı nasıl değerlendirmelidir?

KİME

Tüm başvuru sahiplerine yapılandırılmış bir görüşmede soracağınız standartlaştırılmış bir dizi soru ile başlayın, böylece adayların yanıtlarını karşılaştırabilirsiniz. Bunu yapmadan önce, mevcut çalışanlarınız arasındaki yıldız oyunculara gidin ve onlardan bu soruları röportaj yapıyormuş gibi cevaplamalarını isteyin. Aynı şeyi kuruluşunuzda ortalama veya kötü performans gösteren kişiler için de yapın. Ve harika bir cevabın ne olduğunu değerlendirmenize yardımcı olacak bir puanlama tablosu oluşturmak için çalışanlarınızın cevaplarını kullanın.

Google, nadiren dörtten fazla görüşmeciye ihtiyaç duyduğunuzu fark etti. (Google'ın bu konudaki verileri gerçekten güçlüdür.) Görüşmecilerin her birinin bir soru alt kümesine sahip olması en iyisidir - bu nedenle, şirketim on adayla görüşüyorsa, on adaya da aynı dört veya beş soruyu sorarım ve Bir meslektaşım on adayın her birine dört sorudan oluşan farklı bir alt küme soruyor. Hepimiz adayların cevaplarını bireysel olarak puanlıyoruz. Ardından, tartışmak ve bir grup kararı vermek için bir araya geliyoruz.

Q

İyi bir aday bulduğunuzda, onu işe almak için ne kadar ileri gitmelisiniz?

KİME

Bunun bilimden çok daha fazla sanat olduğunu düşünüyorum. Çoğu, bu kişiye ne kadar ihtiyacınız olduğuna, ne kadar vazgeçilmez olduğuna bağlıdır. Ancak benim deneyimime göre - ve sahip olduğumuz verilere dayanarak - insanlar, özellikle dışarıdan işe alınmışlarsa süper yıldızlara aşırı değer verme eğiliminde. Becerilerinin taşınabilir olup olmadığı mutlaka net değildir ve bu dış yıldızlar, kuruluşunuzda başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğini henüz öğrenmemişlerdir. (Harvard Business School'dan Boris Groysberg, bunun arkasındaki araştırmadan bahsediyor, ' Yıldızları İşe Almanın Riskli İşi . ' Matthew Bidwell de ilginç araştırma kuruluşların dışarıdan işe alımlar için nasıl daha fazla ödediği ancak daha az kazandığına dair.)

Bazıları da var James Baron'dan gerçekten harika bir çalışma Eğer B oyuncularınızı alırsanız - pek çok lider çalışanlardan A, B ve C oyuncuları olarak bahsedecek - ve onlara bazı ekstra ödüller verirseniz, onlar ve A oyuncularınız arasındaki farkı genellikle ortadan kaldırabileceğinizi gösterin. Bu işe yarıyor çünkü eski B oyuncuları kendilerini benzersiz bir şekilde değerli hissediyorlar ve ekstra sadık oluyorlar - ve her an ayrılabileceklerini düşünen dış yıldızlardan daha fazla fikir ve bağlılık elde ediyorsunuz.

Öyleyse, ne zaman bir yıldızı kovalayıp düşünürseniz, bu kişiye sahip olmalıyım — kendinize sormaya değer: En hızlı öğrenenlerim kimler, böyle bir yıldız olmak için kimi koçluk ve akıl hocalığı yapabilir ve geliştirebilirim? Ve hak ettikleri ilgi ve takdiri gördüklerinden nasıl emin olabilirim?

Q

küfün sisteminizden çıkması ne kadar sürer

Y kuşağını işe alma konusunda medyanın büyük ilgisi var. Mülakat süreci Y kuşağı için farklı olmalı mı?

KİME

Kesinlikle değil. İş açısından bakıldığında ve özellikle işe alım söz konusu olduğunda Y kuşağıyla ilgili tartışmaların çok abartılı olduğunu düşünüyorum.

Araştırmalar, Y kuşağının X kuşağı ve Baby Boomers ile aynı çalışma değerlerine sahip olduğunu gösteriyor - hatta ilk beş değerini aynı temel sırada sıraladılar. Herkes ilginç, zorlayıcı ve öğrenmelerine imkan veren bir iş ister. Herkes iş dışında yaşam tarzını destekleyebilecek, statü ve tazminat kazanmalarına yardımcı olabilecek bir iş ister. Herkes diğer insanlara yardım eden, arkadaş edinmelerini sağlayan, iyi iş-yaşam dengesi olan bir iş ister. İş değerlerindeki nesiller arası farklılıklar, önemsiz olma noktasında küçüktür.

Ve çalışma alışkanlıklarına ve tarzlarına baktığınızda - evet, ortalama olarak, bazen Y kuşağı biraz daha haklıdır ve belki biraz daha sabırsızdır (daha erken terfi almayı beklemek gibi). Ancak nesil, bir kişinin ne kadar yetkili veya sabırsız olduğunun güçlü bir göstergesi değildir. Her nesildeki insanların dağılımı bir tonla örtüşüyor. Bir başkasıyla aynı yirmi yıllık dönemde doğmuş olmam, kişilik açısından ortak bir noktamız olduğu anlamına gelmez.

Bence insanların Y kuşağının diğer kuşaklardan gerçekte olduğundan daha farklı olduğuna inanmasının nedeni, Y kuşağının sosyal onaydan çok kendini ifade etme eğiliminde olmalarıdır. Dolayısıyla, gerçekten hak sahibi olan Y kuşağı, bu konuda çok daha açık davranırlar - bunu kabul ederler ve size şunu söylerler: Evet, aşağıdakileri hak ettiğimi düşünüyorum… Oysa belki bir Baby Boomer bunları düşünebilir ama tekneyi sallamaktan kaçınmak için yüksek sesle söylemedi. Görünüşe göre Y kuşağı arasında daha aşırı ve kendine özgü davranışlar ve tercihler var çünkü onlar herkesin kendini ifade etmesinin beklendiği bir dünyada büyüdüler ve bunu da yapmanı istiyorlar. Kuşaklar arasında psikoloji içsel olarak çok farklı değil - sadece güçlü olumsuzlukların çoğunu görüyorsunuz, aynı zamanda Y kuşağıyla güçlü pozitifleri de görüyorsunuz.